Cada 3 segundos se vende un iPad. Apple ha superado a Microsoft en valoración bursátil. Se han descargado ya más de 5.000 millones de aplicaciones en su tienda. No parece el momento adecuado de hablar de la decadencia de Apple.
Sin embargo, llegará.
No es ser agorero, es ser consciente de que todo lo humano responde a ciclos de progreso y decadencia, plenitud y vacío, orden y caos. Caen las empresas como los equipos deportivos tienen rachas o las civilizaciones se estancan. Muchas están muertas mucho antes de cerrar las puertas. Ser consciente de esto es prudencia, no derrotismo.
Si yo (que admiro a Jobs antes de su apoteosis, que escribo este post en un Mac y que compré el iPad antes de que llegara a España), escojo Apple como ejemplo es precisamente por que se encuentra en ese punto dulce en que parece invencible. Una “bonanza perfecta” en que une innovación (hoy también en modelos de negocio), diseño, carisma, marketing y ejecución.
Pero las fuerzas del declive son poderosas. Y pueden combinarse de formas letales.
En primer lugar, si consideramos la empresa como cualquier organización, aunque no sea humana, podemos pensar que está sometida a la segunda ley de la termodinámica. Esa ley física viene a decir, que las diferencias de un sistema con su entorno tienden a eliminarse. Como, mal que nos pese, cualquiera de nosotros o nuestras construcciones son irrelevantes respecto al universo, todo tiende a desaparecer. También la empresa sufre la entropía. Esta cita de Peter Drucker ¿no puede aplicarse a una máquina que carece de mantenimiento?:
“The only things that evolve by themselves in an organization are disorder, friction, and malperformance”
El peligro es el declive por apatía y acomodación. Por tanto, una primera necesidad de Apple sería mantenerse sana. Ya lo dice el proverbio latino “Man zana in corpore sano” (perdón, perdón…)
Otro factor de declive es no poder ser fiel al impulso inicial. Apple ha multiplicado por 28 el valor de su acción en los últimos 7 años. No parece probable que lo haga los siete siguientes. Cada trimestre tendrá que responder y posiblemente enfocarse más a corto plazo. La incapacidad de anticiparse y la tentación de dedicarse a lo no vital son motivos típicos por los que grandes empresas inician espirales descendentes. Como dijo el historiador Toynbee «Una nación permanece fuerte mientras se preocupa de sus problemas reales, y comienza su decadencia cuando puede ocuparse de los detalles accesorios.»
Los riesgos de Apple en este sentido se incrementan por varios factores: Su negocio requiere innovación y por tanto, visión de largo plazo. Además, su ventaja no es sólo la utilidad, son las emociones, y las emociones son caprichosas. Y finalmente, la tentación de perder el “mojo” será aún mayor el día en que Jobs abandone el timón. Una gestión financiera/operativa convencional haría que Apple perdiera fuelle.
La mejor visualización del ciclo de decadencia por pérdida de impulso es la atracción de la Tierra en el tiro parabólico. La fuerza de la gravedad debería estar bien presente en Apple cuyo primer logo representa a Newton escribiendo bajo un árbol (y de forma correcta, ya que era zurdo). Una manzana radiante apunta directamente a su cabeza.
A todo esto se une otro riesgo habitual en los campeones empresariales: la arrogancia que procede del éxito pasado. Se sobreestima el propio mérito y fortaleza, y se cree “entender el entorno”, que se supone fijado en los paradigmas anteriores. Las convicciones falsas se unen a los intereses creados, que obstaculizan el camino del cambio. La historia da abundantes ejemplos: el Titánic, la derrota de las complacientes legiones de Augusto en los bosques de Teutoburgo, Napoleón al iniciar su campaña en Rusia (“Me siento empujado hacia un fin que no conozco. Tan pronto como lo alcance, tan pronto me vuelva innecesario, un átomo bastará para destruirme. Hasta entonces, ninguna fuerza humana puede hacer nada contra mí” ).
Puede ser interesante observar la propia historia de Apple para comprender que este factor es un riesgo real: el liderazgo visionario de Jobs (antes conocido como “cabezonería”) hizo su travesía por el desierto hasta que, de repente, todas las piezas encajaron.
Hay quien opina que las semillas del declive están en la propia fundación o en la clave del propio crecimiento. Por ejemplo, se suele atribuir parte de esta crisis actual a las medidas financieras que propiciaron crecer tras la anterior crisis, la tecnológica del 2000. Si miramos a Apple con ojos críticos ¿Hay desde su inicio algún secreto de éxito, particularmente interiorizado y admirado por el resto, que algún día pueda convertirse en su talón de Aquiles?.
(Quién sabe, quizá la misma leyenda de su logo fundacional de 1976 pueda darnos una pista: “una mente siempre viajando a través de los extraños mares del pensamiento… SOLA.»)
