Por terminar este tríptico sobre Apple, Google, Amazon y Facebook, que tanto tienen que decir sobre el futuro digital, toca tratar como compiten.
Conviene comenzar con cómo se alimentan, su modelo de negocio. Como decía Federico de Prusia, el aprovisionamiento es el primer deber de un general. Sorprendentemente, los cuatro tienen sistemas digestivos bastante distintos.
Apple vende equipos. Más del 90% de los ingresos de Apple proceden del hardware. Crea demanda no mediante precio, sino mediante su marca y una experiencia de cliente superior, y se permite un control férreo del ecosistema de desarrollo[1]. Se cierra un círculo que monetiza con altos márgenes, gracias a su portfolio reducido, anticipación tecnológica y acuerdos de muy largo plazo con proveedores para garantizarse suministros clave[2].
Amazon va camino de convertirse en el líder mundial de comercio electrónico, tanto en contenidos como en venta minorista. Su foco es la ejecución, una buena experiencia de cliente y precios bajos. Se le considera el “Wallmart” digital. Sabe convivir con márgenes bajos, lo que contrasta con los otros tres, y quizá por ello ha optado por “plataformizar” sus procesos al máximo. Lo mismo alquila capacidad de computación que espacio en estanterías.
Google tiene un portfolio amplísimo de aplicaciones gratuitas online: búsqueda, mapas, traductor, red social, navegador, etc. Sin embargo, sólo tiene un canal, la web (a veces de forma indirecta, con Adsense). Sólo tiene un modelo de negocio, monetizar el tiempo de interacción con esas aplicaciones. Para mantener al día ese catálogo, compite por los mejores desarrolladores e invierte agresivamente en pequeñas compañías tecnológicas.
Hasta ahora, el truco de ser la mejor agencia de viajes de Internet había funcionado. Pero alguien ha abierto el mejor club de Internet, Facebook. Facebook empleó cuatro años en alcanzar 100 millones de clientes, pero desde entonces el crecimiento ha sido fluido, y se estima que alcanzará 1.400 millones de usuarios activos. Se ve que lo privado engancha más que lo público, y lo social y divertido más que el show de los ingenieros.
Google y Facebook compiten por un mismo mercado, el de la publicidad online[3]. La publicidad es el 85% de los ingresos de Facebook y el 96% de Google, que hoy tiene más de la mitad de ese mercado global, que debe ser ya de unos 50.000 millones de dólares (algo así como la cuarta parte del de acceso a Internet) y que en EEUU acaba de superar a la publicidad en prensa.
Estas empresas han sabido hacerse hueco frente a otras industrias, pero eso no significa que la situación competitiva entre ellos diste de ser estable o sencilla. Las maniobras y las sorpresas son habituales en el panorama competitivo, y todo acontece a gran velocidad. La lucha es feroz y en muchos frentes. Algunos motivos son:
– Hay pocas barreras de entrada: Internet llega a todos los potenciales usuarios y sabiendo software puedes hacer casi cualquier cosa con la información. Los agentes crean continuamente nuevas ventajas, la disrupción es continua, puede hablarse de “hipercompetencia”.
– Hay fenómenos de “lock-in” de clientes, que los tienden a mantener cautivos a las primeras soluciones que adoptan, y que hacen que en la industria digital haya incentivos en ser el primero y en extenderse de forma no rentable a priori. Por ejemplo, por compatibilidad de formatos, por aprendizaje, por mantener históricos de actividad, por ofertas, por identificadores o contactos mantenidos en una plataforma…
– El miedo a perder el dominio en su fuente principal de ingresos explica cierta paranoia de estas empresas. Muy atentos a su entorno, tienden a neutralizar – frecuentemente mediante adquisiciones – posibles rivales antes de que sean una amenaza. Asimismo, el secretismo es proverbial, ninguno habla de sus planes. El principio de sorpresa es clave para su éxito.
– Hay tendencia al monopolio. Los negocios en Internet son globales y en red. La ley de Metcalf dice que el valor de una red se incrementa con el cuadrado de sus conexiones. Eso vale para las redes de telecomunicación y para redes sociales como Facebook. Internet es más fluida y menos regulada.
Un factor adicional que aporta dinamismo a esta lucha es la caja que estas empresas han acumulado. No tienen deuda y hasta ahora los inversores les han permitido no dar dividendos. Prefieren tener “pólvora seca” (en palabras de Steve Jobs) por si se da la oportunidad de realizar una compra estratégica. No obstante, Apple, que cuenta con más de 100.000 millones en caja, ha decidido esta misma semana un programa de pago de dividendos y recompra de acciones, para retribuir a sus accionistas[4].
Un atributo menos positivo. Hay cierto «oportunismo», tanto que a veces parece imprescindible para triunfar en este mundo. Estas empresas se imitan entre sí y a otras sin demasiada consideración. Están en el límite del respeto a la propiedad intelectual, las patentes, la seguridad de los usuarios y la privacidad, con ejemplos notorios. Otra particularidad es que fuerzan o cambian las reglas de juego a sus socios o se benefician de arbitrajes. Emplean estrategias legales y fiscales[5]
En esta guerra ocurren cosas que parecen ir contra el principio bélico de “economía de fuerzas”. Pese a contar con modelos muy diferenciados de negocio, sus actividades se entrecruzan con frecuencia y hay una aparente dispersión de productos, con el caso extremo de Google. Esto ha sido progresivo. Hubo una época en que era posible distinguirlos: Apple hacía ordenadores y teléfonos, Google buscaba, Amazon vendía libros, Facebook era una red social. Pero ahora cuesta creer que Schmidt, CEO de Google, estuviera sentado en el consejo de Apple entre 2006 y 2009.
El terreno de los servicios digitales permite la imitación rápida y todas las actividades están conectadas. Cualquiera podría empezar a hacer cualquier cosa, y el valor de un servicio depende de otros. Las fronteras son difusas y es difícil saber qué es defensivo y qué es ofensivo, qué es una apuesta y qué simplemente un intento de aprender sobre una tecnología, qué es un producto y qué es estrategia.
En cualquier caso, hay varios motivos que pueden explicar el esfuerzo en crear muchos servicios, muchas veces gratuitos, en lugar de enfocarse en los productos que dan dinero:
– Multiplicar las apuestas, y confiar en que alguna fructifique.
– Hostigar al enemigo, obligarle a concentrarse en mejorar su producto
– Aprender nuevas tecnologías, de aplicación en los productos “core”
– Reforzar una propuesta de valor central, por ejemplo una web o un dispositivo. Este motivo encaja bien con promover la innovación de terceros sobre ese «core«.
– «Comoditizar” los complementos. Todo producto tiene sustitutos y complementos. Muchas veces, la lucha en Internet en otros frentes tiene que ver con bloquear a los sustitutos o “comoditizar” a los complementos[6]. La lucha es por los puntos de control.
Las dos últimas son las menos intuitivas. Podrían asimilarse a las estrategias militares de fortificar o de proteger las rutas de suministro. La AppStore de Apple sería una forma de reforzar la propuesta central, el iPhone, de fortificarla. Google no tiene teléfonos[7] pero desarrolla Android para asegurar que haya acceso masivo a los servicios de Google desde dispositivos móviles. Su monetización es indirecta y defensiva, trata de “proteger su ruta de suministro”: presiona para que otros participantes en la cadena no perjudiquen su situación de dominio en búsqueda: fabricantes, operadores y navegadores. Otro ejemplo de ese tipo de competencia es la que se empieza a fraguar entre Apple y Amazon: el Kindle Fire, la tableta económica que vende Amazon, sería un intento de comoditizar el dispositivo que complementa su oferta de venta electrónica y de contenidos.
Algo para reflexionar es que mucho de lo “gratis” y “abierto” de Internet se debe precisamente al intento de hacer monopolio lo propio y “comoditizar” el resto. Los “benefactores” muchas veces son simplemente “desvalorizadores” de todo lo que haga sombra a su negocio esencial. Cada movimiento ofensivo es a la vez defensivo. Una consecuencia lateral del esfuerzo en “comoditizar” al “complementador” es la rápida transferencia de valor a los clientes. Fenómeno que está perjudicando la supervivencia de las pequeñas propuestas.
En resumen, la capacidad de innovación de Apple, Google, Facebook y Amazon ha sobrepasado al resto, lo que les ha llevado a distinguirse por su crecimiento, caja y atracción de los usuarios. El secreto detrás de esto está en sus capacidades software. Sin embargo, otros agentes están adaptándose rápidamente. El partido no ha terminado, esto es el final de la primera parte de un partido que empezó a finales de los 90. Por decirlo de otra forma, la batalla por la innovación digital se encuentra al final del principio.
[1] El control de iOS sobre todo lo que entra en los dispositivos: no puerto USB, no ranuras para tarjetas, ni siquiera acceso al sistema de archivos del iPad
[2] Se ha calculado que cada iPhone tiene un margen del 55% y del 51% en el nuevo. Ésta es una magnitud de 7x los de sus competidores. Más información sobre los márgenes del iPad, en el Boletín eKISS Nº225
[3] Normalmente se considera que Google y Facebook son empresas OTT puras. Quizá no sea correcto llamar a Google un OTT “puro” cuando mantiene más de un millón de servidores en todo el mundo.
[4] http://www.apple.com/pr/library/2012/03/19Apple-Announces-Plans-to-Initiate-Dividend-and-Share-Repurchase-Program.html
[5] Este último bloque merece comentario. Crecen las críticas contra estas empresas que pretenden dejar en evidencia la falsedad el carácter social y de progreso que todas reclaman. Google, en concreto, hace de «Don’t be evil” su lema corporativo. Sin embargo, no hacen nada que no se haya visto en ninguna actividad económica que se lo haya podido permitir. En su caso, se benefician en primer lugar de la globalidad de sus operaciones, de la inmensa popularidad de sus servicios y sobre todo, de la lentitud de la respuesta institucional a los retos de la sociedad y la industria de la información (privacidad, propiedad intelectual, brechas digitales, monopolios de facto).
[6] Este concepto merece una explicación. Hay un principio en economía: la demanda de un producto aumenta si el precio de un complemento disminuye. Por ejemplo, si baja el precio de la gasolina y de los coches, habrá más gente que viaje durante el fin de semana a los hoteles de la playa. Si eres Google, que como los hoteles busca visitas, tratarás de que el precio de los móviles (que en la analogía pueden ser los coches) sea lo más barato posible. La forma de conseguirlo es entrar en esos negocios incluso asumiendo pérdidas, evitando que otros tomen posiciones dominantes y aminorando su beneficio.
[7] Aunque no es descartable, ya lo ha intentado y su reciente adquisición de Motorola Mobility le pone en buena situación de revisitar la idea. Naturalmente, un impedimento son las alianzas con fabricantes alrededor de Android.
