Dos neurobiólogos, los doctores Calvin y Ingvar, han identificado dónde se sitúa la “capacidad de predicción” dentro del cerebro.
Curiosamente está próxima a los centros del lenguaje y de la
“balística” (la capacidad intuitiva de cálculo en el lanzamiento de
objetos que es tan distintiva de nuestra especie como la voluntad de
usarla).

Descubrieron además que la mente está continuamente hablándose,
construyendo incesantemente historias que parten del presente y se
proyectan hacia el futuro, como proyectiles virtuales. Sin embargo, ese
diálogo suele enfocarse a lo más próximo. Autocitándome:

“Nuestra evolución nos ha preparado para lidiar con los hechos
inmediatos. En la intemperie, donde nuestra especie ha estado cientos
de miles de años, se sobrevivía estimando consecuencias inmediatas y
poco sutiles: si viene el tigre, corre; si haces una lanza, comerás
carne. Así que pensar estratégicamente es antinatural, porque hay que tener en cuenta el largo plazo. La mente de un estratega no es un sitio confortable, qué le vamos a hacer. Precisamente por eso es una ventaja desarrollarla”.

 

Podríamos pensar que las organizaciones presentan inquietudes similares y muestran también “diálogos internos” sobre el futuro.
Claro que, como cuando calculamos cómo lanzar algo, el objetivo de
tanto mail, reunión e informe tiende a referirse al corto plazo. Es una
lástima, porque las sociedades y empresas tienen aún más incentivos que
las personas para pensar en el largo plazo, aunque sea sólo porque
teóricamente son inmortales.

En el mundo en que hoy vivimos, global, hipercompetitivo y en plena remodelación económica y tecnológica, renunciar a la visión de largo plazo es equivalente a convertirse en un seguidor.
Las decisiones que en estos años se tomen van a ser más determinantes
que nunca para el futuro a largo plazo. En el caso de las sociedades,
está en juego el bienestar. En el caso de empresas, el estar.

Existe asimismo una relación entre sostenibilidad y la ética empresarial, y entre ésta y la visión de largo plazo. El oportunismo, como el de los brokers de Enron, genera el rápido fin de una empresa hasta entonces innovadora y admirada.

Hoy por hoy, lo habitual es considerar largo plazo cualquier escenario posterior a 3 años.
Sin embargo, Konosoke Matsushita, fundador de Panasonic,
comercializaba lámparas de bicicletas, planchas eléctricas, radios y
baterías, hasta que en 1932, anunció el “Plan de 250 Años”,
lo que le permitió arrancar un proceso de crecimiento a otro nivel.
Algunas empresas realizan escenarios futuristas a 20 ó 50 años que
contribuyen a definir su estrategia y a tangibilizar su visión. Por
ejemplo, son conocidos los vídeos
que produjo el departamento de investigación de Apple en 1987, una
época en la que todavía estaban explicando al mundo para qué servía el
ratón. Algunas previsiones de diseño y navegación hoy nos resultan
sorprendentemente familiares.

Por el lado contrario, muchas empresas prefieren ignorar el largo
plazo, y confían en su capacidad de reacción o en sus fortalezas
tradicionales de negocio.

 Es cierto que la definición de lo que es “futuro” o “largo plazo” puede variar mucho según el sector.
No es el mismo tipo de análisis el que debe hacer una petrolera (donde
interviene hasta la geoestrategia) o una empresa farmacéutica (con
largos periodos de desarrollo) que el de una empresa de moda. Luciano
Benetton patrocinaba una escudería de Fórmula 1 precisamente por eso:
para recordar a sus empleados que en la moda, como en la Fórmula 1, en
cada temporada está todo en juego.

Pero no son los ritmos de cada sector lo único determinante. Otro factor es la cultura. La “orientación al futuro”Hofstede
propone en su modelo de caracterización de culturas, y que aplicó
inicialmente a los valores en el trabajo de 11.000 empleados de IBM en
40 países.

Bajo el apartado “orientación al futuro” se mide cómo la cultura
promueve o penaliza comportamientos como “retrasar la gratificación”,
planificar e invertir en el futuro. Los primeros puestos eran ocupados
por China, Corea o Japón. Países, que por otra parte, han presentado en
su historia reciente crecimientos espectaculares, debidos en parte a la
práctica de una intensa prospectiva nacional.

Una conclusión importante de los estudios de Hofstede fue la correlación
entre la orientación al futuro de las mejoras en el nivel de
innovación, competitividad, PIB per capita y bienestar social.
De nuevo apreciamos un paralelo con la forma de abordar el futuro de
las personas: un fenómeno similar se encuentra en el famoso
“experimento de los Marshmallows” (esas golosinas en forma de nube): un
profesor de la universidad de Stanford estudió si niños de 4 años
preferían comerse las golosinas en el momento, o esperar 20 minutos
para que les dieran el doble. Durante 14 años de seguimiento posterior,
resultó que los que habían esperado tenían considerable mejor éxito
académico y social. Visualizar y ser capaz de aplazar la gratificación
ayuda a que ésta sea mayor y más sostenible, tanto a individuos como a
empresas y sociedades completas.

Se me vienen a la mente algunos casos empresariales de orientación a
largo plazo: el mismo Luciano Benetton, vendiendo una bicicleta para
comprar su primera tejedora. Telefónica reforzando su presencia en
América Latina mientras otros operadores internacionales la abandonaban,
cuando la crisis cambiaria de fin de los 90 sacudía la región.
Sylvester Stallone, renunciando a suculentas ofertas por el guión de
Rocky porque quería tener la oportunidad de interpretarla.

Uno realmente impactante se refiere a Mark Zuckerberg. En 2006, el fundador de Facebook, rechazó una oferta de unos 1.000 millones de dólares por parte de Yahoo.
Zuckerberg contestó que creía que merecía la pena esperar al menos dos
años porque dudaba de que “volviera a tener una idea tan buena”.

En ese momento, Facebook era una red exclusiva de estudiantes que no
llegaba a los 10 millones de usuarios. Se calcula que a él le hubieran
correspondido personalmente unos 300 millones de dólares. Cuatro años
después, se calcula que el valor de Facebook supera los 30.000 millones
de dólares. Hay que tener una auténtica orientación a largo plazo para
rechazar ese dinero con 22 años. No cabe duda de que, con cuatro años,
el pequeño Mark hubiera esperado para obtener su segunda golosina.

(publicado en Innovadirectivos http://bit.ly/dvJ3HM)