Hace tiempo que tengo muy presente un experimento de Erich von Holst con unos peces de río. Así lo narra Lorenz, premio Nobel de Medicina:
“Quitó a un gobio la porción anterior del cerebro donde se hallan, por lo menos en estos pececillos, todas las reacciones de adhesión al banco. El gobio operado ve, come y nada como sus congéneres normales, y lo único que lo distingue de estos es que le da perfectamente lo mismo apartarse del banco sin que nadie lo siga. Lo que le falta es la vacilación y la preocupación del pez normal que por mucho que desee nadar en una dirección determinada, en cuanto ejecuta los primeros movimientos se vuelve a sus compañeros y se deja influir por el número de los que le siguen o el de los que no le siguen. Al pez descerebrado por Von Holst eso no le preocupa lo más mínimo; y si veía alimento o cualquier otra cosa atractiva, nadaba con decisión hacia el objetivo y… he ahí que todo el escuadrón lo seguía. Precisamente el defecto del pez operado lo convertía en jefe.”
El banco de gobios sigue al que se mueve con decisión, aunque sea un descerebrado. Asumen que tendrá un buen motivo. El problema es que el improvisado líder no es el que tiene mejor visión para las amenazas y oportunidades. Simplemente va a su aire (o agua) con obstinada determinación, ni siquiera le importa el grupo.
De aquí se deducen alarmantes conclusiones:
– Si el gobio descerebrado saca algún provecho por moverse, aunque eso perjudique al grupo, lo hará
– Hay que distinguir entre líderes de opinión y líderes de a piñón
– Puede que algún día, MBA express sean impartidos en los quirófanos
– Si en la organización hay mucho merluzo suelto, ser un poco psicópata es un grado
– Lo más que puedes sacar por seguir a un gobio descerebrado es ver el culo a un pez
¿Cómo distinguir a estos flautistas de Hamelin? El camino complicado es desarrollar un criterio propio. Pero esta semana me he percatado de que a veces es más sencillo: el gobio descerebrado… lo dice.
Por ejemplo, es interesante la entrevista que el New York Times realiza este mes a Andrew Cosslett, CEO del conocido grupo de hoteles Intercontinental. Esta es su primera respuesta de una entrevista de alguien que podría ser un donante de autoestima:
“I can talk about changing things for the better, even if I don’t know what it is we’re going to change. I’ll just say we’re going over there somewhere. And I don’t quite know what that looks like, but it’s going to be fantastic.”
(trad. propia: “Puedo hablar de cómo cambiar las cosas para mejor, aunque no sé qué es lo que vamos a cambiar. Les diré que vamos por allí a algún lado. Y en realidad yo no sé muy bien cómo será eso, pero va a ser fantástico.”)
Y más adelante: “I’ve always had a slightly maverick side that actually stood me in great stead.” (“siempre he tenido un punto inconformista que me ha sido muy útil”) o “The trick in business is not to care too much” (“el secreto de los negocios es no preocuparse demasiado”). En fin, quizá sea precipitado, pero todo hace indicar que hemos pescado a un gobio encantado de conocerse y de ver el efecto que causa en los otros gobios. Por seguirle, ¡incluso se disfrazan de Caballeros de la Mesa Redonda!.
Esta otra corresponde a un gobio… al que han sacado del agua. Chuck Prince, ex consejero delegado de Citigroup declaraba junto con uno de sus consejeros a la Comisión de Investigación de la Crisis Financiera. Estoy casi seguro de que un
biólogo marino podría modelar con un software para bancos de peces la
burbuja inmobiliaria y el problema de los derivados financieros.
Aquí puede seguirse todo su testimonio, que puede resumirse en una de sus frases: «I can only say that I am deeply sorry that our management — starting with me — was not more prescient and that we did not foresee what lay before us» (“Sólo puedo decir que lamento profundamente que los gestores – empezando por mí – no tuviéramos más visión de futuro y no previéramos lo que había delante de nosotros»). Otro que no ve, sólo que lo reconoce a posteriori, no como el anterior. De hecho, toda su compungida declaración es una lista de motivos más o menos técnicos o ajenos por los que justificaba que no era posible ver qué había delante incluso a cortísimo plazo, aunque a la vez defendiendo sus informes, sus reuniones y sus procesos de gestión de riesgo que eran “muy robustos”
Visto el panorama, el Jefe de la Comisión les contestó «You either were pulling the levers or asleep at the switch,» (“Ustedes, o manejaban los mandos o dormían en los mandos”). O traducido de otra forma: «está claro que ustedes son gobios e incapaces de liderar, la duda es si lo son del tipo descerebrado o borreguil».
¿Trucos para pescar a los peligrosos gobios descerebrados? El primero es sencillo. No ser gobio.
