La imagen de la Torre de Babel es sugerente y fácil de asociar con nuestra crisis. Una crisis que no es sólo económica (externa), sino institucional y de gestión pública (interna). Una torre eterna de ladrillo que se colapsa recuerda la burbuja inmobiliaria. Una espiral creciente de al menos 5 pisos es buena representación de la inflación y solapamiento de niveles administrativos que sufrimos en España, de la UE a los microayuntamientos pasando por las diputaciones. Una torre en Babilonia puede ser el equivalente a un aeropuerto en Ciudad Real. La confusión de lenguas, del atronador y estéril diálogo de sordos entre nuestros principales partidos, autonomías e instituciones, muy capaces de olvidar al ciudadano como hoy ocurre con el debate de la asistencia sanitaria entre CC.AA. La confusión ampara la opacidad y ésta los casos de corrupción, ineptitud y despilfarro. Ese es el panorama a regenerar en España, el colapso de nuestra torre de Babel. Las cosas no ocurren por casualidad y no se van a arreglar por casualidad.
Pero muchos disentirán y pensarán que la culpa es sólo del rayo o viento divino que en la mayoría de los cuadros fulmina la torre y causa desconcierto. Se nos dice que si no fuera por el dios de los mercados, esa gran conspiración contra los ciudadanos, todo seguiría bien. Lamentablemente, y no negando que las reglas de juego de los mercados merecen reflexión, aquí actúan como una fuerza reguladora que llega -tarde pues no son perfectos – a la cita inevitable de soplar el castillo de naipes de la “exuberancia irracional” . A propósito, un factor curioso es que la construcción de edificios altos (1) parece ser un importante indicador de esa desmesura que precede las depresiones económicas, y como ya me temía en 2005, la nuestra tenía que llegar.
Por eso, y aunque la historia de la torre de Babel ha sido representada por pintores de todas las épocas, yo tengo un favorito: Brueghel. El creó la interpretación más profunda y humana del tema. En este cuadro no son causas sobrenaturales o únicamente externas las causantes del problema, sino también administrativas. (Por si hubiera alguna duda, hay una «escena» de la organización en primer plano del cuadro, que ya comentaré en otro post.)
Mirando con atención el cuadro, es fácil percatarse de que la torre de Babel, ese gran proyecto público, estaba condenado viniera o no el «rayo divino» porque:
1. Los objetivos no eran realistas, por dos motivos: (a) No puede llegarse al cielo, aunque el progreso continuo de la espiral aparente el efecto de no haber límites. La torre es un símbolo de la desmesura. (b) No tenían en cuenta a todos los “stakeholders”. En concreto, faltaba Dios.
2. Los supuestos de la estrategia estaban equivocados: en una construcción convencional los muros son perpendiculares al suelo. Aquí, con el suelo crecientemente inclinado, esa misma idea los hace inestables y puede verse que algunos arcos ya se aplastaron en los pisos superiores.
3. La ejecución era mediocre: no se esperó a completar algunos cimientos y partes de la base, como se ve a la izquierda, lo que pone en peligro toda la construcción.
Suena familiar ¿no? Objetivos, estrategia y ejecución deficientes son la causa de la mayor parte de los fracasos de cualquier tipo de proyecto. Tanto públicos como empresariales.
Como fuente de ideas de mejora, mi inclinación natural es recurrir a la estrategia empresarial. Es en lo que trabajo y además lo enseño. Tengo un martillo y veo clavos. Sería sencillo hacer un listado de recetas empresariales y sugerir ponerlas en marcha de forma independiente. Por ejemplo, poner incentivos a todos los funcionarios, implantar una nueva generación de sistemas de información o establecer programas de mejora de la calidad basados en reducir los defectos… Abundan gurús y literatura.
Sin embargo, y aunque estoy convencido de que el pensamiento empresarial tiene mucho que aportar a la función pública, sería simplista sugerir tratamientos parciales basado en síntomas, sin entender las claves que hacen a la gestión pública “otra especie”. No funciona el copia-pega. Lograr eficacia y eficiencia en la gestión pública implica reconocer retos característicos. Si se quiere salir de la inercia, es importante no olvidar esto.
¿De dónde procede esa complejidad añadida? Yo no soy ningún experto en Administración Pública, aunque soy cliente desde hace mucho. Sin embargo, haciendo un paralelo con la gestión empresarial me parece encontrar algunas diferencias relevantes en cada una de las piezas de la gestión estrategica: objetivos, estrategia e implantación de la estrategia.
Los objetivos son más complejos y ambiguos:
| Los objetivos privados son más sencillos y medibles, porque suelen ser variantes de la misma historia: alguien quiere ver cuánto crece su dinero vendiendo cosas más caras que lo que cuesta hacerlas. Hay toda una ciencia financiera al servicio de ver cómo va eso. También hay ciencias ocultas, pero esa es otra historia. |
Los objetivos públicos suelen responder a intereses muy diversos, que son más conciliables con la palabra que con la acción. Una vez llegado al puesto se intenta contentar a todos y se hace poco. Es difícil asociar medidas los objetivos. Pero por si acaso, la escasa transparencia administrativa tiende a evitar toda posibilidad de control externo. Además, la frecuente necesidad de colaboración con otros entes públicos facilita el camuflaje. |
A las estrategias suele dedicarse poca atención:
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Los directivos empresariales pueden cambiar de estrategia sin parecer traidores a la causa. No les siguen prensa, acólitos ni hemerotecas. ¡Existe la posibilidad de que los hechos les hagan cambiar de opinión! Por tanto, las tonterías son más pegajosas en la Administración pública que en la competencia privada. Si bien nadie asegura que una tontería no sea reemplazada por otra más dañina, algunos ejecutivos aprenden y otros les copian sin pudor, lo que a la larga ha demostrado que es eficiente.
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Los mandatarios públicos se aferran a sus tonterías cual percebes (2), y claro, así no hay quien aprenda ni quien se ponga de acuerdo.El dogmatismo es mal compañero del aprendizaje y sin entender (o sin comunicar lo que se entiende) no hay estrategia. Otro factor es que los resultados sociales suelen verse muy tarde, incluso después de la legislatura, lo que es un buen relajante muscular y mental. Casi tanto como el monopolio con el que se ejerce el poder en ese periodo. Es decir, la estrategia tiende a tomarse mucho menos en serio que en el sector privado.
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La ejecución eficaz es difícil si no está claro qué hacer y no hay implicación
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Los objetivos y las estrategias de las empresas suelen caer en cascada a sus trabajadores. Si bien con muchas imperfecciones, su carrera y salario suele ser influido por su eficacia |
Los empleados públicos rara vez sufren o se benefician de las consecuencias de sus actos. En las oficinas decentes la máxima aspiración de los gestores tiende a ser permanecer en presupuesto (ni un euro más ni menos) y ajenos a grandes escándalos y desastres (3). Las políticas recientes, los recortes torpes, contribuyen a la desmotivación. La falta de prioridades o estrategias claros y estables hace difícil la labor hasta de los héroes (que los hay y muchos) capaces de automotivarse dentro de organizaciones desmotivantes.
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En el tarot la carta de “la torre” (una torre atacada por un rayo) representa una etapa de shock, colapso y ruina económica. Es sin duda la carta que debería salirnos en este momento. Pero también señala una visión cíclica, la “destrucción repentina y purificadora de lo viejo” y de ahí viene una idea esperanzadora: “let’s not waste a good crisis”, este momento de «cuestionamiento de todo» debe ser el del inicio de la construcción mejores cimientos, no el de «esperar que pase la tormenta».
La crisis es una oportunidad de reinventar la función pública, de hacer desaparecer del sistema buen número de mezquindades e incentivos perversos, y de regenerar la Administración y devolverla el respeto que merece. Las empresa invertido muchos recursos y han cometido muchos errores antes de desarrollar con los años prácticas de gestión que deben ser tenidas en cuenta en esta tarea. España tiene grandes Escuelas de Negocio y eso es una fortaleza. Pero las administraciones no son «malas empresas», sus genes son diferentes. Comprendiendo las diferencias que añaden complejidad a los retos públicos, la gestión estratégica de las empresas puede ser una gran fuente de inspiración.
(1) Ya Miguel Hernández decía: «¡Rascacielos!: ¡qué risa!: ¡rascaleches! ¡Qué presunción los manda hasta el retiro de Dios! ¿Cuándo será, Señor, que eches tanta soberbia abajo de un suspiro?».
(2)Es ilustrativo el brindis que dedicó el humorista Stephen Colbert a Bush en una cena de corresponsales de la Casa Blanca: “The greatest thing about this man is he’s steady. You know where he stands. He believes the same thing Wednesday that he believed on Monday—no matter what happened Tuesday.”.
(3) Viene a cuento una cita de “Mars Attacks”, de Tim Burton. El general Casey decía por teléfono, camino de la cita en la que recibiría a los alien que venían en son de paz, pero que le liquidarían…: “Hello? This is General Casey. I get to meet the Martian Ambassador! Ain’t that great? Oh, it’s a hell of an honor. But didn’t I always tell you honey, if I just stayed in place and never spoke up, good things are bound to happen. Yeah… Ok”
